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Innovazione efficiente: ottimizzare o radicalizzare?

Sarà difficile restituire un giorno alla parola innovazione il significato impattante che ha avuto le prime volte che l’abbiamo ascoltata, pronunciata, inserita in un progetto.

Sarà difficile restituire un giorno alla parola innovazione il significato impattante che ha avuto le prime volte che l’abbiamo ascoltata, pronunciata, inserita in un progetto. Al momento è diventata una di quelle parole il cui significato è talmente ampio da aver bisogno di ulteriori aggettivi o specifiche per definirla, come “innovazione di prodotto” o “innovazione tecnologica”. Se parliamo di innovazione efficace c’è però qualcosa che stona: che senso avrebbe infatti innovare senza efficacia? Si tratta di un accostamento lapalissiano. Personalmente preferisco parlare di innovazione efficiente. Il suo significato è molto meno scontato e, a differenza di “efficace”, aggiunge davvero valore e senso del termine “innovazione”. E cosa significa oggi essere efficienti?

 Per cominciare dobbiamo uscire un po’ dal fumoso spazio della generazione di idee. Rispetto a qualche anno fa, ogni volta che incontro imprenditori e manager l’unica cosa che non manca sono le idee, i nuovi progetti da sviluppare. Che si voglia passare dal prodotto al servizio o dal cliente business all’end user, o anche lanciare sul mercato nuove soluzioni sviluppate grazie alla tecnologia digitale, le idee sono tante e si accumulano.

Il tema oggi non è più tanto legato alla creatività, quanto al saper cogliere e selezionare l’opportunità nella moltitudine delle idee già generate e mai sviluppate.

In un’era dove tutto è possibile, questo tutto finisce per diventare niente se non siamo capaci di interpretare la complessità, selezionare le opzioni e scegliere tecnologie e metodi per progettare e realizzare le idee. Ma quale idea? Come selezionare quella giusta nello spettro delle possibilità? E soprattutto: esiste quella giusta?

Partire dal cliente

Uno dei punti di partenza dell’approccio Beople consiste nel portare le imprese a innovare il Modello di Business, non solo in virtù della vision, ma anche e soprattutto in base a un dato di realtà, quello più importante: il cliente. La comprensione del mercato va fatta in senso analitico. Questo non significa maneggiare un’ampia mole di dati. L’analisi deve avere l’intenzione di restringere il campo, attraverso un’opportuna segmentazione e profilazione che permetta di focalizzare il cliente a cui vogliamo o possiamo rivolgerci.

Talvolta consideriamo un gruppo monolitico come una tipologia di cliente, che in realtà opportunamente spacchettato svelerebbe la presenza di parecchie differenze. Altre volte, al contrario, andiamo a creare personas e rappresentazioni troppo personalistiche e capillari, che risultano essere come scatole vuote, ben impacchettate nell’uso di dati statistici resi narrativi, ma che in ultima analisi non ci danno informazioni utili.
È importante invece individuare diversi segmenti e comportamenti: il cliente, per essere identificato in modo efficiente, deve mostrare e rendere chiara un’intenzione, una motivazione, ma soprattutto delle domande. Domande che spesso non sono così distanti dalle risposte che il cliente ha già: sono collaterali, simili, precedenti o successive alle domande alle quali l’azienda risponde attualmente. Ed è a queste domande che dobbiamo rispondere, cercando di interpretare i diversi significati che differenti profili di clienti applicano alla stessa cosa. Esse sono le coordinate che definiscono un preciso spazio di innovazione per costruire maggiore valore e riorientare il nostro Modello di Business.

Cosa significa partire dal cliente e dedurre queste coordinate? Significa capire cosa per lui è importante, di cosa è poco soddisfatto, cosa non trova nella nostra offerta o nel mercato in generale. Potremo così tralasciare soluzioni e idee che abbiamo immaginato che vanno a risolvere finti problemi o che rappresentano job indifferenti per il nostro cliente. Per andare invece a concentrarci sulle richieste importanti e magari investire su idee che combaciano con job importanti e poco soddisfatti.

Ecco allora che l’innovazione non è necessariamente radicale, ma può essere un’ottimizzazione dell’esistente, uno sviluppo degli elementi in cantiere che meglio vanno a rispondere a queste domande.
È un errore collegare necessariamente l’innovazione a una radicalità, o immaginare che per essere tale debba sviluppare un nuovo mercato. Così facendo si dimentica che ci sono istanze latenti, poco soddisfatte, magari anche nello stesso segmento di clienti a cui già ci stiamo rivolgendo, che nel frattempo ha cambiato necessità e bisogni. È dunque su queste domande che dobbiamo focalizzare le nostre risposte. Trovarle non è difficile, ma richiede rigore e metodo. Sulla costruzione e definizione di questo metodo Beople lavora costantemente.

Matteo Fusco è fondatore di Beople e docente di Politiche Economiche per le Organizzazioni all’Università Cattolica di Milano. È autore di Business Design per le Pmi e ha curato e revisionato i principali best seller internazionali sul Business Design, trai quali Creare Modelli di Business e Value Proposition Design. La sua missione è aiutare imprenditori e manager a costruire un’innovazione efficiente attraverso processi rapidi, misurabili e replicabili. Puoi seguire Matteo anche su LinkedIn

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