Il Business Design è una disciplina che tratta la strategia d’impresa e delle organizzazioni, profit o no profit, attraverso il Design Thinking. Una logica sistemica, incrementale, visuale e, soprattutto, guidata dal cliente. Se il Design Thinking è un approccio utilizzato per sviluppare "prodotti" a partire dall'utente, oggi sappiamo tutti che il prodotto non è più sufficiente perché la differenza, a parità di prodotto, la fa il modello di business. Dunque il Business Design applica il Design Thinking per la progettazione di modelli business migliori.
È una disciplina che consente di risolvere problemi e sfide nel business utilizzando strumenti, metodi e mindset tipici del design, applicati non solo allo sviluppo di prodotti e servizi ma più in generale alla progettazione dei modelli di business.

Il concetto di Sprint nasce intorno agli anni ‘90 con lo sviluppo dei primi software. Per gli sviluppatori era già allora molto chiaro che spendere tempo ed energie per perfezionare un prodotto non era la strada più efficiente. In fase di rilascio sarebbe comunque sopraggiunto un qualche tipo di problema o, come anche oggi riscontriamo frequentemente con iniziative di business, gli scenari e le esigenze sarebbero potute cambiare. L’idea dello Sprint prevedeva dunque di agire velocemente in fase di ideazione e arrivare prima possibile alla fase di test e raccolta di feedback. Più tardi il concetto sarebbe diventato un caposaldo delle metodologie Agile. 
Il concetto di Sprint è divenuto ancora più familiare e utilizzato quando grandissime aziende hanno iniziato a seguire gli stessi principi nel modo di fare innovazione. Il caso più celebre è l’adozione da parte di Google, nel 2018 grazie a Jake Knapp, ancora oggi uno dei massimi esperti quando si parla di Sprint e autore, proprio di recente, di “SPRINT. Come risolvere grandi problemi e testare nuove idee in soli 5 giorni”, libro che ancora una volta come Beople abbiamo avuto l’onore di curare per l’edizione italiana.
Secondo Knapp, gli Sprint costituiscono “una strada per risolvere grandi problemi, sottoporre a test nuove idee, fare di più e farlo più rapidamente. E anche divertirsi di più facendo tutte queste cose.”

Di seguito una sintetizzazione dei principi fondamentali di uno Sprint e a cosa fare attenzione.

• Coincide con il progetto, ovvero con una serie di azioni metodologicamente strutturate (processo, regole, relazioni, strumenti) finalizzate a trasformare un input in un output
• Al termine dello sprint deve esserci sempre un risultato, ovvero deve essere sempre rilasciato qualcosa.
• Ciò che si intende ottenere al termine del processo deve essere sempre stabilito e definito all’inizio
• Descrive un orizzonte temporale definito e in genere breve-medio: definisce la durata del progetto al termine del quale deve essere generato un output.
• Include un piano di progettazione flessibile: prevede delle azioni specifiche e delle fasi da attraversare nello spazio temporale definito. Si tratta di azioni strutturate, ma non rigide: ciascuna fase è a sua volta un piccolo sprint che consente di avanzare progressivamente verso l’output finale attraverso il raggiungimento di output parziali successivi. Ciascuna fase, dunque, consente di accumulare apprendimenti e di rimodulare eventualmente nei dettagli quella successiva.
• La modalità di gestione del progetto è collaborativa: ciascun membro del team di lavoro è tenuto a portare il proprio punto di vista ed il proprio contenuto.

Gli sprint di  Beople, attingendo alle accezioni del concetto riportate sopra, hanno queste caratteristiche:

• l’oggetto dello sprint è la strategia dell’organizzazione: si interviene direttamente sul modello di business, per ottimizzarlo o innovarlo.
• lo sprint si conclude in un tempo di sviluppo breve-medio (3 mesi circa) rispetto anche ad altre modalità di consulenza che li rende sostenibili per l’organizzazione.
• Non è richiesto un team che si dedichi full time al progetto, ma le persone dell’organizzazione investono parte del loro tempo in un flusso rapido e costante che prevede brevi momenti di workshop facilmente compatibili con la loro attività ordinaria.
  infatti, lo sprint coinvolge direttamente le persone dell’organizzazione ed è dunque co-creativo: il business designer che lo guida è un esperto di metodo e presidia il processo, ma i contenuti emergono direttamente da chi vive l’organizzazione che diventa immediatamente attore del cambiamento
• lo sprint di Beople, come il Design Sprint di Google, non prevede la reiterazione: non è prevista una riproposizione della struttura progettuale. Al limite si può prevedere un nuovo sprint su un altra challenge, oppure ripetere il processo per un segmento di clientela non considerato, ma si tratta di un nuovo progetto a tutti gli effetti.

Nell'ultimo decennio è sembrato potessimo mettere da parte il principio di Pareto (80/20) e che vi potessero essere modelli diversi, anche opposti, almeno per il business.

Nel 2004 ad esempio, Chris Anderson osservò che tutto ciò che veniva offerto su Internet veniva acquistato da qualcuno...

Ipotizzò dunque che la varietà anziché i "blockbuster" (inteso come film o anche evento/prodotto di chiaro successo) sarebbe potuta essere la strada da percorrere. Netflix ad esempio otteneva la maggior parte dei suoi profitti da un gran numero di film richiesti di rado piuttosto che da pochi film grandi e redditizi. Lo stesso valeva per i brani acquistati su iTunes e i libri acquistati su Amazon. La “coda” della curva, "coda lunga", scartata da Pareto come l'80% di cui non vale la pena occuparsi, improvvisamente risultava interessante e redditizia.

Principio di Pareto o Coda lunga?

Conviene raramente schierarsi da una parte o dall'altra e spesso la verità, nella vita come nel business, si trova in qualche punto nel mezzo.

Tuttavia è più interessante rispondere, scegliere, osservando il contesto e il momento in cui siamo chiamati a operare.

Ebbene, ci sono ampi motivi per cui, ADESSO, un approccio paretiano sembra la scelta più saggia.

Ne ha parlato di recente Adrian Gore su Harvard Business Review, adducendo proprio all'attuale momento, la necessità di abbandonare un'idea gaussiana del mondo e dei nostri business.

I motivi sono molti ma fondamentalmente ciò che spinge verso questo approccio e lo rende urgente riguarda la complessità e l'interconnessione dei nostri sistemi economici.

La maggior parte delle cose segue le leggi di potenza (o principio di Pareto) perché è così che si comportano i sistemi complessi interconnessi. E queste dinamiche stanno diventando sempre più presenti e impattanti perché il nostro mondo opera in sistemi complessi sempre più interconnessi. Più sono interconnessi i sistemi complessi, più pronunciata è la legge di potenza.

Un altro motivo per cui diventa sempre più importante scegliere riguarda senz'altro la crisi di approvvigionamenti che sta colpendo quasi tutti i settori e ci porta a vivere, forse per la prima volta, una crisi data dalla difficoltà di offerta anziché dalla mancanza di domanda.

Quando tutto diventa scarso, su quali clienti conviene puntare? Chi servire e chi servire in maniera prioritaria?

Queste sono a nostro avviso due buone domande dalle quali partire.

2001, 2009, e adesso.

Nella storia recente ci sono state tre crisi che hanno messo in discussione i nostri sistemi e il modo di fare impresa.

Nel 2001, con la bolla delle dot. com.

Nel 2009, in seguito alla crisi dei mutui subprime e alla conseguente grande crisi globale.

E adesso, con una pandemia ancora in evoluzione alla quale si sommano le tensioni internazionali e le sempre crescenti sfide ambientali.

Crisi molto diverse tra loro ma che hanno in comune un unico denominatore: l’incertezza.

L’incertezza che proviamo quando le nostre ipotesi si rivelano sbagliate o, ancora peggio, quando lo stesso campo di applicazione delle nostre ipotesi non esiste più.

In questo genere di situazioni, adesso, è ricorrente chiedersi a cosa serva progettare. A che serve la strategia quando tutto cambia così velocemente?

Qualche giorno fa il professore Roger Martin ha fatto chiarezza su questo punto.

A suo avviso bisogna innanzitutto comprendere come intendiamo la strategia.

Da tecnocrati

Secondo il tecnocrate, la strategia consiste nel definire un piano dettagliato. Un insieme di iniziative che ti impegni a fare, con costo x, nel tempo y, con risultati z.

Il problema di questa concezione è che il piano funziona solo se tutto va come prevede il piano…

Ogni minimo scossone, ogni cambiamento, figuriamoci una crisi, rende tutto vano e tutto infattibile.

Secondo il tecnocrate dunque dedicare tempo alla strategia in tempi turbolenti come quelli che viviamo è del tutto inutile.

Da strateghi

Il punto di vista dello stratega è che nulla del futuro è certo. Nessuno può prevederlo con precisione. Ma questo non significa arrendersi.

Procedono facendo ipotesi e chiedendosi subito cosa deve essere vero affinché tutto funzioni. Procedono confrontando continuamente ciò che credono con ciò che c’è intorno.

Ma fanno anche altro: si guardano intorno per capire cosa, cambiando gli scenari, non è più vero come nella fase delle ipotesi.

E, soprattutto, hanno la forza di ricominciare: se ciò che doveva essere vero non è più vero, quali altre condizioni sono rilevanti e da tenere in considerazione?

Che cos’è la strategia? Una tecnica di risoluzione di problemi

In periodi di grande incertezza, la strategia viene spesso vista come qualcosa di utile. Chi ha tempo per fare strategia? E non è forse l’execution la chiave di tutto?

In realtà è solo questione del significato che diamo al termine. Strategia, così come innovazione, non è pensare o fare qualcosa di nuovo. Si tratta di trovare soluzione ai problemi.

Più cambiano le circostanze e più c’è bisogno di strategia.

Di innovazione.

Cosa doveva essere vero affinché il tuo Modello di Business funzionasse? Cosa non è più vero? Cosa c’è di nuovo e rilevante?

Fare impresa sta un po’ a metà tra scienza e intuizione. Tra analisi e il coraggio di sapersi muovere anche quando intorno gli scenari sono incerti.

C’è poi una continua diatriba su quali debbano essere le vere caratteristiche degli imprenditori, e degli innovatori: la capacità o l’originalità?

Fare qualcosa di unico e originale, farlo per primi, o avere la capacità di portare a casa risultati?

Nella schiera di chi pensa che basti portare a casa i risultati c’è chi ricorre a strade apparentemente semplici: vedere cosa sta funzionando, replicarlo. 
Qui però c’è una differenza sostanziale.

La maggior parte delle persone crede che sia sufficiente e redditizio copiare “cosa” sta funzionando. Apriamo un negozio di sigarette elettroniche, apriamo un e-commerce, facciamo un nuovo Facebook…

La vera differenza si trova però in un livello diverso: non nel “cosa” ma nel “come”. 
La vera differenza nella vita delle persone e sul mercato la fanno insomma i Modelli di Business.

È a questo che dovremmo guardare con attenzione.

La storia parla chiaramente: ha sempre funzionato così.

Pensiamo ad esempio a Gillette.

Gillette arrivò sul mercato prima di ogni altro concorrente, ideò i primi rasoi di sicurezza e i primi anni registrò un dominio incontrastato: i suoi rasoi erano tutt’altro che economici ma non vi erano fondamentalmente concorrenti. Scaduti i brevetti però i concorrenti non solo iniziarono ad aumentare ma misero in atto, come spesso succede, una continua guerra dei prezzi. Fu lì che Gilette ebbe il punto di svolta: anziché abbassare continuamente i prezzi dei rasoi, perché non regalarli?

Nacque in quel modo il famoso “razor and blade business model” e l’inarrestabile ascesa di Gillette.

Anni dopo, in una situazione simile si trovò Xerox, alle prese con il suo modello Xerox Model 914, una fotocopiatrice, presentata al pubblico nel 1959. All’epoca le persone utilizzavano una tecnologia abbastanza semplice per creare una copia: la carta carbone. Xerox, appena arrivata sul mercato, si trovò dunque a contrastare un problema di tipo culturale: perché le persone avrebbero dovuto spendere così tanti soldi quando potevano raggiungere lo stesso risultato inserendo un semplice foglio di carta carbone tra un foglio e l’altro?

Xerox ovviò in modo innovativo per quei tempi: “copiando” Gillette. Decise di far noleggiare l'attrezzatura a un costo relativamente basso ai clienti e di applicare invece una commissione per ogni copia.

Ancora qualche anno dopo e un’altra impresa si trovò ad affrontare e dover risolvere problemi simili: Nespresso!

Il caso più citato nei modelli di business ha conquistato un posto di rilievo applicando lo stesso principio alla base del successo di Gillette e di Xerox, disaccopiando il prodotto abilitatore (la macchinetta) dal prodotto consumabile (cialde di caffè) e aumentando così i ricavi ricorrenti.

Copiare il prodotto è inutile, copiare, hackerare, i Modelli di Business è spesso la carta vincente

Quando parliamo di disruption stiamo parlando esattamente di questo: cose e modi di fare le cose già in essere da centinaia di anni, che in un determinato momento vengono applicate e proposte in settori impensabili sino a quel momento.

Airbnb.

Uber.

Fortnite.

La lista potrebbe continuare per molto.

Tutte aziende che hanno innovato non tanto per ciò che hanno introdotto sul mercato ma per la modalità con la quale hanno erogato valore, con il Modello di Business.

Modelli di Business non originali in senso assoluto, anzi conosciuti, tipici e ricorrenti ma che in un contesto e mercato diverso si sono rivelati vincenti, spesso disruptive.

Il concetto alla base è che per riconoscere un modello di business serve una comprensione approfondita delle logiche di un modello di business.

Per quanto ogni azienda possa sembrare diversa, in realtà quelle vincenti sono sempre accomunate da precise e comuni logiche. Non infinite, ma ricorrenti, si possono riconoscere e replicare.

Noi di Beople ne abbiamo individuate quattro che possono aiutarci a pensare in maniera diversa, fuori dagli schemi ma in modo efficace, i nostri Modelli di Business.
Integrare: come ha fatto ad esempio Nespresso con i propri prodotti o Airbnb, Google, Apple con differenti segmenti di clientela.


Scomporre: come ha fatto Ryanair con la sua offerta (biglietto e optional) o Dell e Skype scomponendo propria catena del valore.


Valorizzare: come ha fatto Ikea mettendo al centro del proprio processo produttivo il cliente. O Porsche capitalizzando le sue competenze verticali.


Infrangere: come ha insegnato Starbucks, elevando l’ambiente a protagonista anziché il prodotto come nelle caffetterie tradizionali. O Cirque du Soleil reinventando il circo tradizionale.