Progettare modelli di business antifragili

Andare oltre l'efficienza per superare il prossimo shock

Nel 1930 la Francia comincia a costruire la cosa più intelligente che si potesse costruire: una linea di fortificazioni lungo il confine con la Germania. Cemento, acciaio, artiglieria incassata nella roccia, persino ferrovie sotterranee.

Dietro quella scelta c'era un'esperienza precisa. La Francia era appena uscita dalla Prima guerra mondiale: quattro anni di trincee, di fronti immobili, di una generazione falciata sul proprio territorio. La Linea Maginot nasceva dalla promessa di non rivivere mai più quella guerra. Ed era la risposta perfetta alla guerra che avevano combattuto. Nessuno la conosceva meglio di loro.

Nel 1940, però, i tedeschi non la attaccano: ci passano intorno. Si muovono attraverso le Ardenne, una zona di boschi che tutti, francesi compresi, davano per impraticabile ai carri armati. Nei fatti non lo era. Quando i francesi se ne accorgono, i tedeschi hanno già attraversato. La fortificazione più avanzata mai costruita non viene sfondata: viene semplicemente aggirata.

I francesi hanno sbagliato per eccesso di competenza, affidandosi a una realtà che non esisteva più. Avevano ottimizzato la propria difesa in modo impeccabile per la guerra che conoscevano, mentre il modo di fare la guerra era già cambiato sotto i loro piedi.

Mi viene in mente ogni volta che sento dire "il nostro modello funziona". Vero. Come la Maginot: perfetto per un mondo che nel frattempo se n'è andato. E probabilmente qualcosa di simile l'hai già visto da vicino, sotto un'altra forma: un canale di vendita che si blocca da un giorno all'altro, un fornitore critico che sparisce, un donatore importante che cambia priorità e taglia un contributo su cui contavi. Il modello reggeva benissimo, fino al giorno prima.

L'incertezza è una sequenza di picchi

Il Fondo Monetario Internazionale e Stanford calcolano dal 1996 il World Uncertainty Index, un indice che misura trimestre per trimestre quanto pesa l'incertezza nell'economia globale.

Il grafico non mostra una linea che sale in modo regolare. Mostra picchi: 11 settembre, crisi finanziaria del 2008, Brexit, pandemia, shock energetici, dazi. L'incertezza è la condizione strutturale con cui conviviamo, scandita da una sequenza di picchi sempre più frequenti e intensi.

Ogni picco, per chi guida un'organizzazione (che sia un'impresa o una realtà non profit la logica non cambia) è uno stress test non programmato. Un evento esterno che mette alla prova le assunzioni su cui il modello è stato costruito. Le stesse assunzioni che, come i francesi con le Ardenne, diamo per scontate proprio perché tutto il settore le dà per scontate.

Le organizzazioni lo sanno? Sì e no. Una survey del World Economic Forum con McKinsey, a inizio 2025, racconta che l'84% si dichiara impreparato rispetto ai trend e alle incertezze in corso, e appena una su otto integra indicatori di resilienza nella propria strategia. Erano i dati di prima dell'ultima ondata di shock.

C'è poi un elemento che rende la partita più insidiosa. L'AI promette di far correre le organizzazioni più veloci, e mantiene la promessa. Ma la velocità amplifica la direzione: se il modello su cui la applichi è già fragile, l'AI non fa che portarti più in fretta dove non volevi andare. Correre più veloci nella direzione sbagliata resta il modo migliore per arrivare prima contro il muro.

Tre domande per capire dove può colpire una crisi

Se ogni crisi è uno stress test, la prima competenza da costruire è diagnostica: capire che relazione ha con il tuo modello. Per rispondere in modo concreto, abbiamo classificato le ricorrenze con cui gli shock esterni mettono in discussione un modello di business, raggruppandole in tre aree, con tre domande semplici:

1. Front stage: chi servi. Riesci ancora a raggiungere e a mantenere la relazione con i tuoi clienti? Qui gli shock hanno effetti sulla limitazione all'accesso (pensa alla pandemia: la domanda c'era, ma i canali si erano bloccati), il calo o la trasformazione della domanda (la crisi finanziaria 2008: i clienti tagliano budget e rimandano spese e investimenti aspettando periodo migliori) e la crisi di fiducia (il crollo del Rana Plaza: un evento che incrina la credibilità di un intero settore, non di una singola azienda).
2. Back stage: come produci e consegni. Riesci ancora a produrre e consegnare ciò che prometti? Qui entrano l'interruzione della supply chain (un fornitore critico irraggiungibile per tensioni geopolitiche, o un corridoio umanitario che si chiude), l'interruzione della capacità produttiva (un terremoto che ferma gli impianti di un distretto) e l'accelerazione tecnologica con salti verso l'adozione di massa (ChatGPT ne è l'esempio perfetto: in pochi mesi ha reso manifesta una rivoluzione ancora sottotraccia).
3. Profit formula: come fai tornare i conti. Riesci ancora a garantire la sostenibilità del modello? Qui rientrano lo shock sui costi (il caro energia: il modello regge, i conti no), lo shock normativo (GDPR, obblighi ESG, o un cambio nella deducibilità fiscale delle donazioni) e lo shock finanziario (un rialzo dei tassi che rende insostenibile un debito, o il taglio improvviso di un finanziamento pubblico pluriennale).

L'anello più debole. E perché si sposta

Un modello di business non è un elenco di blocchi indipendenti: è un sistema. Davanti a una crisi, un sistema non crolla nel suo insieme. Cede da un punto preciso, l'anello più debole, quello da cui dipendono di più gli altri, e che ha meno alternative. Lo riconosci da tre segnali: quanti blocchi cadono se cade questo, quante vie d'uscita ha, quanto in fretta il danno si espande.

Prendi una piattaforma che dipende da un unico partner tecnologico. Con la lente del Business Model Canvas, un problema su quel partner nasce in un blocco solo ma si propaga a risorse, proposta di valore, relazioni, ricavi. L'anello debole è quasi sempre la dipendenza da una cosa sola.

E non è una caratteristica fissa: dipende dal tipo di crisi. Lo stesso identico modello ha un tallone d'Achille se lo shock arriva dalla domanda, e uno completamente diverso se arriva dai costi o da una nuova tecnologia. Il punto di rottura non è scritto nel modello, emerge dall'incontro tra il modello e lo scenario. Non esiste l'anello debole della tua organizzazione: ne esistono tanti quanti sono i futuri possibili, e cede per primo quello più esposto al futuro che finisce per concretizzarsi.

Chi conosce la Teoria dei Vincoli di Goldratt ritroverà qui l'immagine della catena, con una differenza che vale la pena dire. Goldratt invita a concentrarsi sul vincolo di oggi, e in un contesto di shock ricorrenti è una trappola: rinforzare solo l'anello debole attuale è la mossa della Maginot. Più utile, per il nostro tempo, la lezione di Nassim Taleb: l'efficienza spinta, quella che elimina ogni ridondanza in nome dell'ottimizzazione, è proprio ciò che rende i sistemi fragili.

L'efficienza è una promessa che regge solo col bel tempo

In Beople lavoriamo da anni sui modelli di business su più fronti: generare più valore per i clienti, guadagnare di più, produrre impatti ambientali e sociali positivi, cavalcare la disruption dell'AI invece di subirla. Oggi si aggiunge un filone che, in un mondo a picchi, forse viene prima degli altri: rendere il modello capace di reggere agli shock. Antifragile, per usare la parola di Taleb.

In pratica significa riabilitare una parola che l'ossessione per l'efficienza ha reso un tabù: ridondanza. Un secondo canale oltre a quello principale, un fornitore alternativo su una geografia diversa, un flusso di ricavo in più di cui almeno uno ricorrente. Un margine che dia lo spazio per assorbire il colpo. Non è semplice trovare il punto di equilibrio: tenere tutto "per sicurezza" non è resilienza, è peso che rallenta; tagliare tutto in nome dell'efficienza è fragilità travestita da performance. Il lavoro è capire dove la ridondanza protegge davvero un anello critico, e dove è solo peso morto.

Il 26 giugno, al Business Design Lab di Roma, abbiamo messo questo ragionamento alla prova nel modo più diretto: abbiamo dato ai Business Designer della nostra Academy un caso reale su cui riprogettare un modello di business e, mentre lavoravano, abbiamo cambiato le carte in tavola simulando shock improvvisi. 

Sono emerse due cose. La prima: sullo stesso identico modello, tavoli diversi hanno individuato anelli deboli diversi, a seconda dello scenario da affrontare. La conferma empirica che il vincolo si sposta. La seconda: la differenza tra i gruppi non la faceva la capacità di generare alternative, perché quella oggi la dà anche un chatbot ben istruito, e infatti i gruppi lavoravano con il supporto di un'AI addestrata da noi. La faceva la capacità di giudizio: capire quale anello stava per cedere e dove valeva la pena aggiungere ridondanza. Generare modelli alternativi lo fa ormai anche una macchina. Vedere dove cede il tuo, ancora no.

Misura quanto è antifragile il tuo modello

Se vuoi portare questa riflessione dentro la tua organizzazione, un buon punto di partenza sono le domande giuste. Per questo abbiamo costruito un self-assessment: 9 domande per misurare l'antifragilità del tuo modello di business, che seguono la stessa logica di questo articolo. In pochi minuti ti dicono, per ciascuna delle tre aree (front stage, back stage, profit formula) quanta ridondanza hai, quanto dipendi da un elemento solo, e quanto sei capace di riconfigurarti quando il contesto cambia. Alla fine il tuo modello si illumina dove è più esposto, e per ogni area fragile vedi da quale leva conviene partire.

Non è l'ennesimo risk assessment. Uno strumento di rischio prova a prevedere quale shock arriverà, e con quale probabilità; noi non lo chiediamo, perché i picchi non si prevedono. Chiediamo un'altra cosa: dato che uno shock qualsiasi prima o poi colpirà una di quelle tre aree, quanto è pronto il tuo modello ad assorbirlo, e a trarne vantaggio? È la differenza tra prepararsi a una battaglia specifica, come la Maginot, e allenare la capacità di reggere qualunque battaglia arrivi.

Fai l'assessment: 9 domande per misurare l'antifragilità del tuo modello di business

Non si progetta per il futuro che prevedi: si impara a vedere dove il modello cede, e si lascia il margine per reggere il colpo. In un mondo a shock ricorrenti, l'efficienza che toglie ogni ridondanza è la prima cosa che ti fa cadere.

Se vuoi, dopo l'assessment raccontaci cosa è emerso: quali aree sono risultate fragili, quali ridondanze hai scelto di tenere.

Prenota una call a questo link.