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3 ingredienti per mettere l’innovazione al centro dell’azienda

C’è differenza tra invenzione e innovazione. L’invenzione è un singolo atto, un’intuizione che può essere la base per creare un nuovo prodotto. L’innovazione invece è un processo strutturato che agisce in modo profondo sulla realtà aziendale.

C’è differenza tra invenzione e innovazione. 

L’invenzione è un singolo atto, un’intuizione che può essere la base per creare un nuovo prodotto. L’innovazione invece è un processo strutturato che agisce in modo profondo sulla realtà aziendale.

Innovare per un’azienda significa prima di tutto creare nuove proposte di valore per i clienti. Sono i clienti infatti a dover percepire che l’innovazione rappresenta una soluzione a un bisogno o la soddisfazione di un desiderio. Senza questo, che si traduce poi nella pratica nell’acquisto di un prodotto e nella scelta di un brand, ogni innovazione rimane un’invenzione.

Ci sono tanti modi per innovare: migliorando le performance di un prodotto o creandone uno nuovo (pensate alla Microsoft con il primo Windows) o costruendo attorno a esso una serie di servizi periferici che lo arricchiscano migliorando l’esperienza di consumo (pensate alle coffeehouse di Starbucks). Si possono anche innovare i processi interni, modificando le attività chiave o semplicemente riducendo le ridondanze e gli sprechi, per offrire servizi a prezzi più accessibili (pensate a Ryanair con i suoi voli low cost), o una produzione più veloce e orientata al mercato (il ‘just in time’ della Toyota).

Cosa si ottiene da un’innovazione di questo genere? Semplicemente, le performance finanziarie delle aziende che hanno realizzato uno o più progetti di innovazione sono maggiori e, come rivela questo studio pubblicato nel libro I dieci tipi di innovazione di Larry Keeley sono tanto maggiori quanto più alto è il numero di progetti realizzati.

Innovare nelle PMI

Il web, le tecnologie e le nuove tendenze (sostenibilità ambientale, digitalizzazione, focus sulle relazioni etc.) continuano a modificare il mercato moltiplicando bisogni e desideri, ma anche nuovi modi di fare le cose. Come conseguenza, i tradizionali modelli di business hanno una data di scadenza sempre più ravvicinata.

Come se non bastasse, i confini tra un settore e l’altro sono diventati sempre più liquidi, le barriere all’ingresso sono molto precarie e tutti sono in competizione con tutti. Capita spesso che un outsider entri in un settore e cambi letteralmente le regole del gioco, anche in settori apparentemente stabili come quello bancario o delle assicurazioni.

Insomma, è evidente che oggi non si può non innovare. Se questo assunto è valido per le startup, che hanno l’innovazione nel proprio corredo genetico, deve esserlo a maggior ragione per le medie e grandi imprese che si confrontano con uno scenario radicalmente cambiato rispetto a qualche anno fa.

Come fare allora per mettere l’innovazione al centro di aziende con una struttura organizzativa classica?

Ecco i nostri 3 ingredienti di base:

  • La convinzione del board del senso di urgenza: innovare deve essere la priorità numero uno a tutti i livelli, e soprattutto per chi è chiamato a prendere le decisioni.
  • Concepire l’innovazione come un approccio strutturato: l’innovazione ha bisogno di disciplina, non solo di inventiva.
  • Creare gli spazi fisici e mentali per contenere e sostenere l’innovazione: ogni nuovo progetto, se non viene protetto dallo stress e dalle pretese di risultati immediati del day by day aziendale, rischia di essere soffocato prima ancora di nascere.

Per fare innovazione c’è quindi bisogno di innovare innanzitutto l’approccio al lavoro. È necessario puntare su team più snelli, in grado di superare rapidamente gli ostacoli burocratici e i colli di bottiglia che troppo spesso si creano nelle aziende più strutturate.

Le aziende con un’organizzazione stabile affrontano uno scenario competitivo popolato sia dai concorrenti tradizionali, sia da nuove startup. Skype nelle telecomunicazioni, Airbnb nell’ospitalità, Uber nel trasporto urbano: sono tutti esempi di realtà che in poco tempo hanno avuto un enorme successo sul mercato, scalzando talvolta i big player dalle loro posizioni dominanti.

 

Le nuove figure aziendali

Per facilitare questo passaggio, il creatore del Busines Model Canvas Alexander Osterwalder ha proposto qualche tempo fa di rivedere le tradizionali figure aziendali (CEO, COO e CFO) con nuovi ruoli a sostegno dell’innovazione e della gestione degli attuali modelli di business. Ecco le tre figure da lui proposte:

  • Il CEO, ma con l’accezione di Chief Execution Officer: è il responsabile della gestione dei modelli di business in portafoglio all’azienda e il suo focus è sul miglioramento della gestione, delle performance e dell’integrazione dei modelli di business (innovazione incrementale).
  • il CCE, ovvero il Chief Corporate Entrepreneur: si occupa di creare nuovi modelli di business, con l’obiettivo di mantenere l’azienda sempre competitiva sul mercato (innovazione incrementale/radicale).
  • il CIA, ossia il Chief Internal Ambassador, che funge da cinghia di trasmissione con l’ambiente esterno, aprendo allo scouting e al contatto con altre realtà aziendali, soprattutto startup, per portare all’interno l’innovazione esterna (open innovation).

 Un’Academy per generare cambiamento

Seguendo questi principi, nel nostro lavoro con le aziende adottiamo l’ottica dello sviluppo dei supporti all’innovazione e della creazione dell’Innovation Team interno, in particolare quando le dimensioni dell’azienda sono grandi e la sua struttura complessa. Ogni azienda per rimanere competitiva deve sviluppare internamente una struttura snella deputata all’innovazione, che lavori con logiche, approcci e strumenti simili a quelli di una startup: altrimenti, presto o tardi, sarà proprio una nuova startup ad arrivare e mettere in discussione il suo modello di business.

È proprio con questo obiettivo in mente che in questi anni, attraverso la nostra Business Design Academy,abbiamo aiutato le imprese a mettere in atto un cambiamento reale e radicale. Un cambiamento che è avvenuto non solo attraverso la formazione e l’acquisizione di nuove conoscenze, ma soprattutto attraverso l’affiancamento e la trasmissione di un approccio al lavoro quotidiano diverso, di un metodo strutturato per creare reale innovazione.

Matteo Fusco è fondatore di Beople e docente di Politiche Economiche per le Organizzazioni all’Università Cattolica di Milano. È autore di Business Design per le Pmi e ha curato e revisionato i principali best seller internazionali sul Business Design, trai quali Creare Modelli di Business e Value Proposition Design. La sua missione è aiutare imprenditori e manager a costruire un’innovazione efficiente attraverso processi rapidi, misurabili e replicabili. Puoi seguire Matteo anche su LinkedIn

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