Rane, scimmie e innovazione: strani consigli per innovare in tempo di crisi

Oct 01, 2020

“Mangia una rana viva come prima cosa al mattino e non ti succederà niente di peggio per il resto della giornata" È una delle più oscure frasi di Mark Twain, sta alla base della filosofia #MonkeyFirst, alla base dell’innovazione di Google X, e racchiude quasi tutto ciò che le imprese dovrebbero sapere e fare in un momento come quello che stiamo vivendo.

 

Previsioni come quelle di sopra – e la storia ne è davvero piena – fanno sorridere con il senno di poi e rendono gli autori vittima di ironia e severi giudizi. Tuttavia il punto non è chiedersi come sia stato possibile nella storia fare previsioni così errate ma comprendere che nella società e nei mercati vi è una sola certezza: non sapremo cosa accadrà, di sicuro qualcosa, l’unica cosa inevitabile è il cambiamento.

Partire da una dichiarazione come questa, per quanto possa sembrare una frase fatta e un’ovvietà, getta una luce nuova e molto attuale sul business e sul concetto stesso di modello di business.
Siamo spesso portati a pensare che il successo di un’azienda risieda nella capacità di cogliere un bisogno delle persone – meglio ancora se prima di tutti – e risolverlo nel modo migliore e più economico – meglio ancora se prima di tutti. Ma se questo può essere vero per una fase iniziale, il vero fattore di successo sta nel mantenere quel vantaggio competitivo nel tempo. Questo è decisamente più difficile.

Il successo è spesso una delle principali cause di fallimento. Le aziende che hanno ottenuto o detengono successo sono spesso più restie a cambiare – Blockbuster, Nokia, Kodak, la lista è lunga – e strutture divenute gigantesche ci riescono quasi sempre con fatica.

Ma vi è anche un altro motivo per cui le aziende di successo spesso non riescono a innovare e mantenere il proprio vantaggio competitivo e la ragione sta proprio nell’avere successo.
Ogni cambiamento, ogni crisi, ha qualcosa in comune: mette in discussione o addirittura elimina il motivo per cui un’azienda aveva successo.

Nonostante tante lezioni dalla storia, siamo ancora portati a credere che un modello di business possa durare per sempre, tanto che riteniamo, non completamente a torto, che uno dei criteri della bontà dei modelli di business sia la prevedibilità. Tuttavia se così fosse aziende come le già citate Blockbuster, Nokia, Kodak, sarebbero ancora in pista e ogni grande azienda del passato avrebbe oggi accresciuto il proprio valore. Non è ovviamente così: la classifica Fortune 500 ad esempio presenta una lista completamente diversa da quelle di sessant'anni fa e oggi il “turnover” non fa che accelerare.

Molte delle grandi aziende che dominavano il mercato, come già faceva notare Theodore Levitt nel 1960 in Marketing Miopia, erano costruite su principi “autoingannevoli”. Sull’inerzia. Cioè sulla convinzione che un determinato mercato si sarebbe espanso in maniera lineare e che quindi i vantaggi competitivi avrebbero accresciuto la posizione di un’azienda.

Pensa però ad una lavanderia a secco, uno dei più grandi business che la storia ha accolto come innovativo e dal futuro luminoso. Il loro destino era strettamente legato all’uso della lana. Al crescere della popolazione, dell’uso di capi in lana, dei miglioramenti tecnologici, questo business avrebbe dovuto crescere a dismisura. Ma non è successo. Il motivo non è da rintracciarsi in qualche errore tecnologico ma appunto in una previsione “di parte”: l’ingresso di materiali nuovi come il cotone, le fibre sintetiche, ha reso meno doloroso per le persone il lavaggio e reso le lavanderie sempre meno necessarie.

Un altro grande esempio è quello dell’editoria: da cent’anni a questa parte non è certamente diminuito il bisogno delle persone di informarsi o distrarsi, anzi. È subentrato però un modo più veloce, redditizio ed economico per farlo. Non è stato un nuovo o vecchio concorrente a mettere in crisi gli editori tradizionali. È stato “Il cambiamento.”

La celebre frase di Steve Forbes «se non sarete i disruptor di voi stessi, lo sarà qualcun altro», è ben conosciuta negli ambienti aziendali ma spesso la si intende sempre guardando a qualche vecchio o nuovo concorrente.

È ormai tempo di considerare il tempo come il vero e grande disruptor con cui confrontarsi. E pensare i modelli di business in continua evoluzione, rivalutando continuamente il modo in cui catturiamo, creiamo, comunichiamo e distribuiamo valore.

Partire dalle cose difficili

Oggi quanto detto non è solo importante. È urgente. Il tempo, una certa quantità di tempo, sconvolge quasi sempre le carte in tavola ma alcuni periodi lo fanno succedere in pochi anni, o mesi o giorni. È il caso di quelle che chiamiamo “crisi”. È il caso del Covid-19, non a caso ritratto in molti meme come il grande innovatore.

Come fece notare qualche mese fa, all’indomani della pandemia, Steve Blank: “come possiamo pensare che i nostri modelli di business possano essere ancora attuali?”

C’è il bisogno e c’è l’urgenza di innovare. Ma mai come oggi c’è il bisogno e l’urgenza di farlo davvero. Non è facile ma se c’è una strada da seguire è proprio quella del fare le cose difficili.

“Mangia una rana viva come prima cosa al mattino e non ti succederà niente di peggio per il resto della giornata" diceva Mark Twain.
“Iniziare dalla scimmia” dicono in Google X.

X è una divisione di ricerca di Google, che si occupa di cambiamenti a lungo termine e su larga scala nella società. I loro progetti sono spesso definiti "Moonshots", in riferimento agli anni '60, quando il presidente degli Stati Uniti John F. Kennedy annunciò che entro la fine del decennio gli Stati Uniti avrebbero avuto successo nell'inviare un uomo sulla luna.

Astro Teller spiega bene l’approccio in un articolo di qualche anno fa apparso su Medium.

Diciamo che stai cercando di insegnare a una scimmia come recitare Shakespeare mentre è su un piedistallo. Come dovresti allocare tempo e denaro tra l'addestramento della scimmia e la costruzione del piedistallo?

Molti sono quelli che iniziano dal piedistallo e vi dedicano una grande quantità di risorse. Un vizio tanto più diffuso in contesti aziendali in cui il management chiede continuamente di riportare sullo stato di avanzamento.

“Almeno un paio di persone inizieranno a costruire prima un piedistallo eccezionale. Perché? Perché a un certo punto il capo verrà a chiederti un aggiornamento di stato e tu vuoi essere in grado di mostrare qualcosa di diverso da un lungo elenco di ragioni per cui insegnare a parlare a una scimmia è davvero, davvero difficile.”

Nella realtà questo si traduce in aziende che creano strutture prim’ancora di comprendere se qualcuno ha davvero bisogno di quel prodotto, in aziende che cercano uffici prima che clienti, in aziende che investono sul marketing prima di effettuare i giusti test. È nella natura umana cercare di ottenere un senso di progresso ma è anche il modo più veloce per fallire sul mercato.
Come ripetiamo da anni, ricordando le parole di Savoia: assicurati di fare la cosa giusta, prima di farla bene!

Le sessioni di lavoro di Google X possono apparire bizzarre ma la loro filosofia sta proprio nel condividere deliberatamente idee strane e affrontare i problemi nel modo più insolito possibile. Si chiedono di continuo cosa potrebbe andare storto e indugiano più tempo di tutti per rispondere alla vera domanda: “c’è davvero un motivo (bisogno) per quello che stiamo facendo?”

E anche: “ci stiamo davvero impegnando per capire se c’è davvero un motivo per quello che stiamo facendo?”

La cosa più difficile da fare in questo momento

Per cui in un momento così complesso come quello che stiamo tutti vivendo, dove ancora non sappiamo se e quando torneremo alla normalità, la cosa migliore da fare è abbracciare una volta per tutte l’incertezza che caratterizza le nostre vite e deve caratterizzare anche il modo in cui ci approcciamo all’innovazione delle nostre aziende.

Smetterla di insistere sulle tattiche, sulle strategie commerciali che sembrano mettere una pezza, sui “piedistalli”. Affrontare da subito le cose difficili. 

Ecco qualche domanda “difficile” da affrontare:

· Chi sono oggi i nostri clienti?
· Di cosa hanno realmente bisogno e di cosa non hanno più bisogno?
· Chi sono oggi i nostri “non-clienti” e cosa è cambiato rispetto a qualche mese fa?
· Ha senso fare ciò che stiamo facendo?

Oggi non ha più molto senso fare strategia a più di 6 mesi ma ha assolutamente senso avere una visione di chi vogliamo essere tra 5-10 anni per capire dove andare.

 


Matteo Fusco è fondatore di Beople e docente di Politiche Economiche per le Organizzazioni all’Università Cattolica di Milano. È autore di Business Design per le Pmi e ha curato e revisionato i principali best seller internazionali sul Business Design, trai quali Creare Modelli di Business e Value Proposition Design. La sua missione è aiutare imprenditori e manager a costruire un’innovazione efficiente attraverso processi rapidi, misurabili e replicabili. Puoi seguire Matteo anche su LinkedIn

 

 

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