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Lo hai fatto o non lo hai fatto? I super poteri degli Okr

attiva michela spagnolo Aug 02, 2019
"Gli obiettivi sono la direzione. I risultati chiave vanno valutati, ma alla fine si valuta e si dice senza discussioni: "L'ho fatto o non l'ho fatto?" Sì. No. Semplice."  John Doerr 

Un venerdì pomeriggio del maggio 2002, Larry Page stava giocherellando con il sito di Google, provando a immettere termini alla rinfusa e osservando come rispondesse la sua creatura. Dopo qualche minuto, però si sentì frustrato: Google non funzionava affatto bene. Cercando ad esempio “Kawasaki H1B”, i risultati erano pieni di pubblicità di avvocati che offrivano assistenza agli immigrati per ottenere un visto H-1B, ma nessuno riferito alla motocicletta oggetto della ricerca. A quel punto Larry fece qualcosa che pochi CEO avrebbero fatto: mantenne la calma, prese un foglio e un pennarello, scrisse una singola frase sulla pagina e appiccicò il foglio su una bacheca della mensa, tra i tavoli del pranzo e un biliardo. Sul foglio c’era scritto: “queste pubblicità fanno schifo”. Dal momento che nemmeno Google era un’azienda normale, gli sviluppatori che notarono il foglio si misero al lavoro e risolsero i problemi prima del lunedì mattina.

In questo aneddoto c’è molto della cultura che ha portato Google a dominare il mondo: poche parole, molti fatti, un’attenzione ossessiva verso gli obiettivi; gli obiettivi giusti. Larry Page però non è sempre stato così efficace, così come Google non è affatto nata in modo tanto orientato e profittevole. Anzi, nel 1999, solo qualche anno prima, Larry Page e Sergey Brin, erano ragazzi audaci, sicuramente dotati di talento ma anche molto confusi e poco organizzati. La stessa Google non aveva un chiaro modello di business né una cultura o qualcosa di simile che facesse presagire il raggiungimento degli obiettivi o grandi risultati.
La vera storia di Google inizia con un investitore cresciuto alla scuola di Andy Groove e di una sigla misteriosa: OKR.

Google, ti presento gli OKR

Quell’uomo era John Doerr e quando incontrò per la prima volta i due giovani imprenditori, volle subito metterli alla prova. Aveva stimato che l’azienda avesse un margine di crescita di un miliardo ma chiese ugualmente qual era la loro previsione. “Dieci miliardi” dissero entrambi, quasi contemporaneamente.

Da lì in avanti sarebbe iniziata una storia completamente diversa. Fatta da pianificazione, definizione degli obiettivi e soprattutto di quelli per i quali vale la pena combattere, da misurazione rigorosa ma non esasperata, rivolta solo a quello che conta davvero.
Se quel giorno del 2002 Larry Page scrisse un semplice foglietto sulla mensa, se gli sviluppatori colsero al volo e risolsero in brevissimo tempo, se Google ha visto in questi anni una crescita esplosiva, è merito anche di John Doer e di quella sigla che cela organizzazione, pianificazione e soprattutto attivazione: gli OKR.

Come Beople, abbiamo avuto il piacere di curare l’edizione italiana del libro “Rivoluzione Okr” (Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth), un libro che in breve tempo si è imposto sulla scena internazionale, vedendo riconosciuto il suo valore dai più grandi manager del mondo, incassando i complimenti e una recensione ufficiale da parte di Bill Gates, e della prefazione dell’eroe con il quale abbiamo iniziato questa storia: Larry Page.

Rivoluzione Okr è un libro fondamentale per passare dalle idee all’azione. Un passaggio per nulla scontato se andiamo a vedere quanti progetti rimangono nel cassetto e quante cattive idee vengono invece portate avanti con insistenza. Gli OKR, che vedremo tra poco, indicano insomma la strada per attivarsi su ciò che conta davvero. Come dice tra l’altro proprio Larry Page, uno che di certo ha imparato la lezione: “Le idee sono facili. L’esecuzione è tutto.”

Gli OKR

Per quanto debba essere dato a Doerr, l’autore del libro, il merito di averli consolidati, la paternità va riconosciuta al suo mentore, Andy Grove.
Grove è il manager che condusse Intel da 1,9 miliardi di dollari a oltre 26 di fatturato, e tra i più brillanti sostenitori dell’idea che “lavoriamo meglio quando sappiamo per cosa lavoriamo” e tutto dev’essere valutato non in funzione di ipotesi o background pregressi (in questo caso si applica anche al curriculum e alle esperienze delle persone) ma per quanto viene effettivamente sviluppato.

Detto questo, OKR è l’abbreviazione di obiettivi e risultati chiave. Gli obiettivi sono descrizioni chiare di ciò che si intende raggiungere. I risultati chiave sono un insieme di metriche che misurano i progressi verso l’obiettivo definito. 

Comprendere gli Okr: qualche esempio

Un esempio semplice, attingendo da quanto si sente spesso dire nelle riunioni aziendali, potrebbe essere: “creare esperienza memorabili per i nostri clienti”.

Problema: come facciamo a sapere quando un’esperienza è memorabile?
risultati chiave allora hanno il potere di indicare direzione e progressi. Nel nostro esempio potrebbero essere:
a) Migliorare la percentuale di riacquisti dei clienti da X a Y
b) Migliorare la valutazione dell’esperienza da parte dei clienti da X a Y
c) Ridurre le lamentele dei clienti da X a Y

Un esempio invece proveniente proprio da Andy Grove è il seguente:
“Ora, le due espressioni fondamentali […] sono obiettivi e risultato chiave. E corrispondono alle due finalità. L’obiettivo è la direzione: “Vogliamo dominare il settore della componentistica dei microcomputer di fascia media”. Questo è un obiettivo. È dove vogliamo andare. I risultati chiave
per questo trimestre: “Avere dieci nuovi progetti per l’8085” è un risultato chiave. È una pietra miliare. I due non sono la stessa cosa. […]
Il risultato chiave deve essere misurabile. Alla fine, puoi guardare e senza dover discutere: ho fatto questo o non l’ho fatto? Sì? No? Semplice. Nessun giudizio. Ora, abbiamo dominato il settore dei microcomputer di fascia media? È una cosa su cui potremo stare a discutere per anni a venire, ma nel prossimo trimestre sapremo se abbiamo ottenuto dieci nuovi progetti oppure no.”

Anche per chi non avesse grande dimestichezza con gli OKR, il libro fornisce comunque ottime indicazioni ed esempi in grado di far comprendere l’idea di fondo.

OKR e super poteri

Il grande merito però è quello di inserirli in un processo strategico che, come sostiene l’autore, non li rende soltanto “utili” ma anche così potenti da poter plasmare organizzativamente le aziende e decretarne il successo. Non a caso John Doerr parla nel libro di “super poteri” e a questi è dedicata la prima parte del libro.

Superpotere 1: focalizzazione e impegno sulle priorità

“Per misurare quello che conta si parte dalla domanda: Che cosa è più importante per i prossimi tre (o sei, o dodici) mesi? Le organizzazioni di successo si focalizzano su quella manciata di iniziative che possono fare davvero la differenza, rimandando quelle meno urgenti. I loro leader si impegnano a queste scelte, con le parole e con i fatti. Sostenendo saldamente alcuni OKR di alto livello, danno ai loro team una bussola e un sistema di riferimento per la valutazione.”

Superpotere 2: allineamento e connessione per il lavoro di squadra

“La trasparenza alimenta la collaborazione. Poniamo che la dipendente A stia facendo fatica a raggiungere un obiettivo trimestrale; poiché ha indicato pubblicamente l’andamento del suo lavoro, le colleghe possono vedere che ha bisogno di aiuto. Intervengono, inviano commenti e offrono sostegno. Il lavoro migliora. Cosa altrettanto importante, si approfondiscono, addirittura si trasformano i rapporti di lavoro.”

Superpotere 3: tracciamento per la responsabilizzazione

“Gli OKR sono guidati dai dati. Sono animati da check-in periodici, classificazione obiettiva e rivalutazione continua, il tutto in uno spirito di responsabilità senza giudizio.
Perché un sistema OKR funzioni in modo efficace, il team che lo introduce (non importa che si tratti di un gruppo di top executive o di un’intera organizzazione) deve adottarlo universalmente: nessuna eccezione, nessuno deve sfilarsi.”

Superpotere 4: puntare allo stupefacente

“Gli OKR ci spingono molto oltre la nostra zona di sicurezza. Ci portano a risultati che stanno al confine fra abilità e sogni. Portano alla luce capacità originali, svelano soluzioni più creative, rivoluzionano modelli di business. Per le aziende che vogliono vivere a lungo e prosperare, puntare a nuove vette è obbligatorio. Come amava dire Bill Campbell, se le aziende “non continuano a innovare, sono destinate a morire – e non ho detto iterare, ho detto innovare”. Darsi obiettivi prudenziali intralcia l’innovazione. E l’innovazione è come l’ossigeno. Non si può vivere dove non c’è. Quando si scelgono con saggezza obiettivi che puntano in alto, la posta vale il rischio, e anche un po’ di più.”

Gli Okr, oltre uno strumento c’è di più

Nella seconda parte del libro, Doerr, si concentra su come le aziende possano organizzarsi e modificare la propria struttura in base al miglioramento continuo e agli OKR. È lo stesso autore però a ribadire costantemente che questi, per quanto strumenti potenti, debbano essere inseriti in una strategia fatta di visione e consapevolezza.

“Gli OKR possono essere chiamati uno strumento, un protocollo o un processo. Ma la mia immagine di scelta è una piattaforma di lancio, un punto di decollo per la prossima ondata di imprenditori e intraprenditori.”

John Doerr

Uscire dall’urgenza, pianificare, ingaggiare e attivare (cosa farsene degli OKR?)

Come Beople, curando la versione italiana del libro, abbiamo particolarmente apprezzato il lavoro di sistematizzazione di Doer e la necessità di andare oltre lo strumento, dotarsi cioè non solo di obiettivi misurabili ma anche e soprattutto di un approccio organizzativo volto a generare impatti. Ecco quattro puntiche a nostro avviso illustrano bene i capisaldi di un processo di crescita e di innovazione, nei quali gli OKR possono essere preziosi.

1) C’è bisogno di uscire dall’urgenza
Oggi viviamo quella che potremmo definire l’era dell’urgenza. In un mondo che cambia continuamente e procede a una velocità mai vista, dettata da digitalizzazione e globalizzazione, aziende e organizzazioni tendono spesso a pensare si tratti sempre di continui adeguamenti. Tuttavia, pensare e operare in questo modo non fa che ampliare il problema e impedisce quel processo di innovazione, sul mercato quanto all’interno, in grado di assicurare una crescita apprezzabile e sostenibile.

Avere presente la meta del viaggio ci permette di gestire più facilmente gli imprevisti del percorso, le risorse che servono per arrivarci e i possibili percorsi alternativi

 2) C’è bisogno di pianificare e di farlo con senno
La pianificazione necessaria è di tipo flessibile, dotata di processi standardizzati, comprensibili a tutti, replicabili. Altro punto necessario è che la pianificazione, oggi più che mai, deve prevedere già all’origine l’implementazione. non è più possibile stilare la lista delle azioni e attività necessarie senza sapere come, quando e di chi sarà il compito di attuarle.

Gli OKR sono utili nel momento in cui vogliamo portare avanti una nuova iniziativa o dobbiamo portare a termine un’iniziativa vecchia che non si “conclude mai.

 3) C’è bisogno di ingaggiare le persone
Tanto in fase di pianificazione che di implementazione, le organizzazioni che prosperano sono quelle che godono di partecipazione uniforme e diffusa ad ogni livello. Un punto che accomuna gli OKR al Business Design è la massima trasparenza e consapevolezza delle persone, di tutte le persone, che prendono parte ai processi.

“Tutti per uno, uno per tutti” è il risultato al quale si arriva attraverso una buona strutturazione degli OKR. Dipendenti non motivati, non ingaggiati, poco coinvolti riusciranno a capire come e perché valorizzare finalmente il proprio apporto all’interno dei progetti.

 4) C’è bisogno di attivazione
Numerosi e accreditati studi hanno mostrato che, in una visione ottimistica, solo il 30% dei progetti di cambiamento interni alle aziende vengono realizzati con successo. Ciò significa che, nella più rosea visione che si possa avere del contesto attuale, le possibilità di riuscita di un cambiamento aziendale non arrivano neanche a un terzo. 
Come possono essere utili gli Okr?

Ideare e immaginare non è sufficiente. Gli OKR servono a dare concretezza a progetti in corso o da sviluppare perché rappresentano i risultati a cui tendere e il modo di misurarli, in linea con quanto desiderato dall’azienda.

a) Meno manifesti programmatici, più fatti. 
Non è più possibile presentare (come consulenti) o accettare (come managerE IMPRENDITORI) power point colorati e ricchi di indicazioni teoriche su come sarebbe bello se e quando un qualcosa verrà messo in pratica. Bisogna invece ritrovare pragmatismo e concretezza, procedere con piani che siano sostenibili e che contengano, prima di ogni altra cosa, processi di attivazione.

b) Il cambiamento lo fanno le Persone
L’attivazione non riguarda le aziende o le organizzazioni, l’attivazione riguarda le singole persone. Significa iniziare a lavorare tanto sul piano aziendale quanto su quello individuale, valutando e ottimizzando innanzitutto la sostenibilità di ciò che è necessario con la capacità dei singoli individui, e cercando dunque di mettere ogni persona nella condizione di attivarsi in modo efficace. 
Se le persone non partecipano al cambiamento qualunque progetto diventa fallimentare, ma non solo: ogni progetto di cambiamento fallito allontana sempre più i dipendenti dall’azienda, generando sfiducia e diminuendo ulteriormente il coinvolgimento.

Gli OKR sono utili quando hai dipendenti o collaboratori che mostrano poco coinvolgimento nei progetti o negli obiettivi aziendali. Questo perché grazie alla rappresentazione di obiettivi e risultati chiave tutti possono trovare il giusto spazio nella generazione di valore e possono riuscire a capire come e perché ingaggiarsi.

Lo hai fatto o non lo hai fatto?

Abbiamo sin qui cercato di spiegare gli Okr e come adottarli possa impattare nelle organizzazioni. Siamo sicuri che, leggendo il libro, molto sarà più chiaro. Intanto, sintetizzando ancora una volta il messaggio di Doerr, si tratta di questo: “Gli obiettivi sono la direzione. I risultati chiave vanno valutati, ma alla fine si valuta e si dice senza discussioni: “L’ho fatto o non l’ho fatto?” Sì. No. Semplice.

 

Michela Spagnolo è psicologa e psicoterapeuta, Mamma di Camilla, Co-Founder di Beople e responsabile della Business Design Academy. La sua missione è liberare il mondo del business dal superfluo e aiutare imprese, organizzazioni e professionisti a implementare processi semplici, efficaci, replicabili. È anche Autrice di Business Design per le Pmi, ha revisionato, tra gli altri, Value Proposition Design®, e curato l’edizione italiana di Creare Modelli di Business. Puoi seguirla su Linkedin con l’hashtag #facciamochefunzioni o leggere altri suoi articoli scritti sul blog.

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