Business Model EcoCanvas
Ideare un modello di business circolare (minimo)
Nato come sintesi ed evoluzione di diversi framework appartenenti alla metodologia “EcoCanvas”, sviluppata in oltre dieci anni di ricerca e di applicazione a livello internazionale,
il Business Model EcoCanvas è lo strumento per rappresentare visivamente il modo in cui un’organizzazione crea, acquisisce e distribuisce valore a livello sistemico e in modo sostenibile, eliminando gli impatti ambientali negativi e massimizzando i benefici sociali e la rigenerazione degli ecosistemi naturali.
Per progettare modelli di business circolari, devono cambiare l’approccio e le logiche che ci guidano tanto nel definire, o recepire, i presupposti, quanto nel formulare le nostre ipotesi. È poi necessario andare oltre il design incentrato sull’utente e allargare l’impatto, il valore, non solo ai clienti, ma soprattutto a comunità ed ecosistemi.
Per iniziare a ragionarci in maniera efficace e progettare modelli di business circolari, nel corso degli ultimi dieci anni abbiamo lavorato a una rielaborazione del Business Model Canvas capace di facilitare l’introduzio-
ne di queste logiche. Attraverso il Business Model Eco-Canvas, anche chi non è esperto di economia circolare ha la possibilità di comprendere, in modo semplice ed estremamente intuitivo, tutti gli elementi che riguarda-
no il funzionamento di un’organizzazione che applica le logiche di circolarizzazione.
Il framework è composto da undici blocchi che rappresentano gli elementi costitutivi di un modello di business circolare
Per la compilazione nonn ci sono regole rigide, ma una modalità che nella nostra esperienza si è rivelata efficace è stata partire dalle Sfide prioritarie, ragionare sulle Strategie di circolarizzazione individuate, riportare la Soluzione ipotizzata e collegarla al blocco dei Beneficiari riflettendo sul problema, procedendo successivamente come indicato nella figura:
Sfide prioritarie. Le sfide principali alle quali un’organizzazione è chiamata e che intende risolvere in maniera prioritaria.
Strategie di circolarizzazione. Il modo in cui un’organizzazione intende affrontare e risolvere le Sfide prioritarie attivando logiche e soluzioni circolari.
Beneficiari. I destinatari del valore. Coloro ai quali si va a risolvere un problema specifico, ma anche coloro che beneficiano di impatti positivi sistemici e diffusi.
Proposta di valore circolare. L’insieme dei benefici che vengono generati nei confronti dei Beneficiari e abilitati attraverso la soluzione offerta e il modello di business circolare.
Canali. Il modo in cui l’organizzazione entra in contatto, coinvolge i Beneficiari e trasferisce la sua Proposta di valore.
Flussi di ricavi. Le modalità con le quali l’organizzazione genera ricavi.
Risorse chiave. Le risorse fisiche, intellettuali, umane, finanziarie di cui si ha bisogno per creare valore.
Attività chiave. Le attività necessarie e imprescindibili per la creazione e il trasferimento del valore.
Filiera. Gli attori che vengono coinvolti nell’intero processo di creazione e trasferimento del valore, come fornitori, gruppi di interesse, istituzioni ecc.
Struttura dei costi. I costi che vengono sostenuti per rendere operativo il modello di business circolare.
Impatti generati. Gli impatti ambientali e sociali, diretti e indiretti, che la propria organizzazione genera.
Sono due i punti a cui prestare attenzione per una corretta mappatura:
1. il passaggio da un blocco all’altro deve essere funzionale sia alla mappatura sia al racconto del modello di business, per questo l’ordine che abbiamo proposto dev’essere inteso solo come suggerimento. Anche a noi è capitato, in certe occasioni, di utilizzare una sequenza differente per dare particolare enfasi a determinati aspetti dell’organizzazione;
2. la Proposta di valore circolare è la sintesi del valore generato dall’intero modello. Scriverla sotto forma di statement (dichiarazione/affermazione) non è sempre immediato. Il nostro consiglio, allora, è di iniziare ad abbozzare una prima ipotesi ancorando la dichiarazione ai problemi dei Beneficiari che verrebbero risolti dalla soluzione progettata – ragionando quindi in termini di benefici e di vantaggi abilitati dalla soluzione –, ma di migliorarla alla fine, avendo di fronte la mappatura completa del modello di business. In questo modo, è possibile trovare altri elementi di ancoraggio per generare una dichiarazione ancora più efficace.
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Puoi continuare l'approfondimento sul libro Modelli di Business Circolari.
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