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Fino a qualche decennio fa, un’azienda si doveva preoccupare principalmente di due cose: produrre e vendere. In un modello come questo l’unica attività possibile per un cliente è l’acquisto.

Ma già da qualche tempo i clienti hanno iniziato a rivendicare un ruolo più attivo e a richiedere un’attenzione maggiore verso i propri bisogni e necessità. E cosa succede quando i clienti chiedono di essere ascoltati e coinvolti nel processo di produzione? Succede che il modello classico diventa insufficiente.


Oggi il prodotto è percepito dal cliente come un servizio e come tale va analizzato e compreso dalle aziende.


Solo grazie a un’analisi accurata di questi aspetti diventa possibile capire qual è il modello più efficace per vendere il proprio prodotto.

In altre parole, per avere successo diventa imprescindibile lavorare sul proprio modello di revenue: è un’attività che noi di Beople generalmente portiamo avanti in modo snello attraverso mappe visuali, che permettono di focalizzare quali punti possono essere modificati per generare nuove forme di ricavo o rendere ricorrenti i ricavi attuali.

Mettere al centro il cliente

Un esempio spesso citato in questo contesto è quello della Rolls-Royce, casa famosa per le automobili di lusso ma con un grosso mercato anche nella produzione di motori per aeroplani.

Oltre 30 anni fa, la Rolls-Royce si accorse che uno dei problemi fondamentali dei suoi clienti, ovvero le compagnie aeree, riguardava i costi e i tempi di manutenzione dei motori. Per cercare di risolvere questo problema, la Rolls-Royce provò a trasformare il modello di revenue: smise di vendere solamente un prodotto, cioè il motore, e cominciò a vendere un servizio, ovvero le ore di volo.

In pratica, le compagnie aeree iniziarono a pagare alla Rolls Royce solamente le ore di effettivo utilizzo del motore. Fare questo significò per la Rolls-Royce accollarsi i costi di manutenzione, ma in questo modo acquisì un netto vantaggio competitivo rispetto ai suoi concorrenti.

La cosa più interessante di questo modello è che esso ebbe ricadute anche sul prodotto: per garantirsi il più alto margine di guadagno la Rolls-Royce concentrò infatti i propri sforzi di ricerca e sviluppo nel rendere i motori più durevoli e anche più semplici da manutenere.

Evoluzione di modelli di revenue già conosciuti

Un esempio più vicino e recente riguarda Hilti. Hilti è famosa a livello internazionale per l’altissima qualità della strumentazione che produce, ma altrettanto famosa per avere una fascia di prezzo alta, giustificata dalla robustezza, precisione e durata dei suoi prodotti.

La capacità di spesa del suo target (inquadrabile nel settore edilizio e artigiano) si è andata abbassando negli anni, ed era indispensabile ripensare il modello affinché i prodotti fossero sempre accessibili.

Un’alternativa alla vendita è il leasing, ma si tratta realmente di una soluzione per i clienti? In questo ambito ogni lavoro e ogni cantiere è differente, quindi spesso anche la tipologia di strumentazione richiesta è variabile.

Questo, che potrebbe sembrare un ostacolo, si è rivelato un’opportunità: Hilti ha effettuato un cambiamento di prospettiva da prodotto a servizio e ha iniziato a proporre soluzioni ad hoc diverse per ogni cliente. Ha consentito ai professionisti di noleggiare pacchetti di attrezzatura studiati su misura per ciascun cantiere, e così da semplice venditore di prodotti si è trasformato in un vero e proprio consulente. Ora aiuta i cantieri a scegliere gli attrezzi di cui hanno davvero bisogno e si occupa di aggiustarli o sostituirli ogni volta che si verifica un guasto.

Tecnologie abilitanti e produzione

Oggi il panorama relativo ai modelli di revenue è ancora più in fermento e promette grandi cambiamenti, perché le ultime innovazioni tecnologiche rendono possibili impatti ancora maggiori sulla produzione e sui modi in cui sono generati i ricavi. È il caso ad esempio della Barilla, che negli ultimi anni sta portando avanti un progetto per la produzione di pasta attraverso l’utilizzo della stampa 3D.

Al di là dell’innovazione tecnologica in sé, ciò che ci interessa qui è soprattutto il modello di revenue che potenzialmente sta dietro a un progetto come questo. Ipotizzando una diffusione massiva di macchine per la stampa 3D alimentare, Barilla potrebbe incentrare il proprio modello sulla vendita di semilavorati (impasti) anziché di prodotti finiti (la pasta), e di software ottimizzati per la produzione di nuovi formati impossibili da realizzare con i metodi tradizionali. Un modello non molto diverso da quello denominato “esca/amo”, utilizzato ad esempio dalla Nespresso (macchina/cialde) o dalla Gillette (rasoio/lamette), ma che offre maggiori possibilità di coinvolgimento dei consumatori.

Barilla 3d printing: dinamica del modello di business revenue

Alla vendita dei prodotti finiti Barilla potrebbe affiancare così la vendita di tecnologie e software, che avrebbero il merito di rendere i clienti parte attiva nel processo di produzione. Alle idee degli ingegneri Barilla si aggiungerebbero infatti quelle dei consumatori, che potrebbero realizzare nuovi formati di pasta o immaginare nuove tecniche di produzione da condividere all’interno di una community.

 

Quale modello di revenue? Dipende dal modello di business

Gli esempi che abbiamo appena citato dimostrano che produzione e modelli di revenue stanno diventando più fluidi e mutevoli, anche per le grandi aziende e anche in quei settori, come le produzioni alimentari, che sembrerebbero più difficili da innovare da questo punto di vista.

Se questo accade è soprattutto perché le aziende stanno puntando a un utilizzo delle tecnologie e delle innovazioni che sia in grado di rispondere in modo nuovo ai bisogni e alle necessità dei clienti. I cambiamenti e i benefici attesi sono diversi e potenzialmente di grande impatto.

Ma se da una parte è vero che i modelli di revenue sono una leva per vincere sul mercato, dall’altra occorre considerarli non come un punto di partenza ma come un punto di arrivo. Il punto di partenza è sempre l’analisi dei target, a cui devono seguire un’analisi del proprio modello di business e un’esplorazione dei fattori che ne abilitano la realizzazione, fra cui anche le tecnologie.


Prima di modificare il proprio modello di revenue è necessario attivare un percorso di consapevolezza e progettazione strutturato, snello e che permetta di sperimentare e attivare nuove soluzioni in modo graduale ed economico.


Un processo come questo richiede di passare in rassegna tutte le peculiarità di un’azienda, per individuare punti di forza e di debolezza e per trovare soluzioni uniche, mirate e quindi davvero efficaci.

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