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I clienti compreranno di più se il prodotto costa meno?

Molti risponderebbero senza esitare che sì, abbassare i prezzi permette di avere un volume di vendite più alto, probabilmente in grado di compensare sul breve periodo le perdite dovute a un margine di guadagno minore.

Ma la questione non è così banale.

Nel momento in cui si prende in considerazione il medio-lungo periodo ci si rende conto di quanto abbassare i prezzi possa essere una scelta rischiosa e, in alcuni casi, controproducente: l’abbassamento dei prezzi ha causato il fallimento di un numero elevato di aziende dalla crisi del 2008 ad oggi.

Aiutiamoci con un esempio pratico. Non utilizzeremo formule complicate ma ragionamenti semplici che poi possano essere applicabili per molte aziende.

Proviamo ad abbassare il prezzo di un prodotto.

Supponiamo di avere nella nostra offerta un prodotto venduto da tempo a un prezzo costante e immaginiamo di abbassarlo. Cosa può accadere?

Tendenzialmente nel breve periodo, soprattutto se i nostri clienti hanno un’elevata sensibilità al prezzo, vedremo un’oscillazione in positivo nelle vendite, in sostanza venderemo di più.

E nel medio-lungo periodo?

Se si analizzano i dati di differenti settori, il rischio è spesso quello che nel gergo economico viene chiamata “guerra dei prezzi”: col diminuire il margine, ci stiamo vincolando alla necessità di alti volumi di vendita e, se i nostri competitor diminuiscono a loro volta il prezzo dei propri prodotti per recuperare quote di mercato, saremo costretti a rispondere con un ulteriore deprezzamento.

È evidente come questo debba essere l’ultimissimo “campo di gioco” dove lottare, poiché molto spesso la partita comporta l’uscita di qualche “giocatore”, ovvero il fallimento di una o più aziende.

E, per quanto sembri un’affermazione strana, persino in tempo di crisi c’è posto per tutti se si identifica il mercato giusto.

Uscire da questa guerra non è così facile. Non possiamo ri-aumentare il prezzo per tornare alla situazione iniziale e far finta di niente: i clienti accettano di buon grado di spendere meno, ma per accettare un prezzo maggiore devono percepire un valore maggiore. Soprattutto nei periodi di crisi, in cui davvero pochi sono gli acquisti fatti a cuor leggero.

Se un prodotto non si vende non bisogna abbassare il suo prezzo, ma aumentare il suo valore.

Cosa stiamo trasmettendo ai nostri clienti nel momento in cui abbassiamo il prezzo? Gli stiamo comunicando in modo implicito che ciò che hanno sempre pagato tot (e quindi valutato tot) in realtà valeva meno, era sovrastimato. Oppure che qualcosa è cambiato in peggio, stiamo abbassando la percezione di valore del prodotto o servizio che offriamo.

Cosa fare allora? Dobbiamo lavorare sulla nostra proposta di valore (la famosa Value Proposition, per cui esiste un apposito canvas del quale abbiamo curato l’edizione italiana del manuale.

Non stiamo dicendo che un prezzo alto sia sinonimo di valore alto, ovviamente, ma che il prezzo deve essere coerente con i vantaggi che il nostro prodotto dà al cliente nelle attività che deve svolgere e con quanto gli è d’aiuto nelle difficoltà che può incontrare. Aumentare la motivazione all’acquisto da parte del cliente significa aggiungere valore ai propri prodotti, aumentare ed enfatizzare i vantaggi e trovare le risposte alle sue difficoltà.

Una storia vera: la guerra tra Blockbuster e Netflix.

Un caso reale può aiutarci a capire: tutti ricordiamo Blockbuster, il gigante dell’acquisto e noleggio nel campo dell’Home Video. Il suo declino è iniziato con l’ascesa di Netflix e ha portato, già alla fine del 2004, a una guerra di prezzi che ha danneggiato tutti, insospettito gli investitori e provocato reazioni diverse da parte delle due aziende.

Mentre Netflix ha modificato in pochi anni la sua proposta di valore e, di conseguenza, il suo modello di business (scopri come qui), Blockbuster non ha avuto la stessa lungimiranza e, pochi anni dopo, ha iniziato un lento e inesorabile declino fino alla bancarotta nel 2010. Molto è stato scritto negli ultimi anni sull’argomento, invocando come principali colpevoli lo streaming, le pay-TV, la pirateria informatica.

Noi, però, utilizziamo le logiche del Business Design per comprendere questo tipo di situazioni e sappiamo che questi elementi si posizionano nel quadrante minacce di una normale analisi SWOT e devono essere affrontati con la giusta strategia.

Abbassare i prezzi non avrebbe mai salvato Blockbuster, perché le minacce alle quali era esposto erano costituite da proposte di valore più attraenti per i suoi clienti, e il colosso dell’Home Video non ha saputo elaborare una value proposition valida per contrastarle.

Mostriamolo con il Value Proposition Canvas: uno degli strumenti del Business Design utile a rendere più semplice e chiara la promessa di valore per i propri clienti: (maggiori dettagli e informazioni sul Value Proposition Canvas)

Lo strumento ci aiuta a riassumere graficamente quella che può essere la coerenza (o incoerenza) tra le attività, le speranze e i timori dei clienti, rappresentati nel cerchio, e la proposta di valore delle due aziende, rappresentate nei due quadrati.

Value-Proposition-Canvas-Blockbuster-vs-Netflix valore

Blockbuster concentra la sua proposta di valore nel far vivere un’esperienza ai suoi clienti all’interno dello store attraverso l’assistenza del personale e l’upselling di snack e altri prodotti di intrattenimento, mentre Netflix rende veloce e disintermediato il processo di acquisto, venendo incontro alla necessità di molti clienti di risparmiare non solo denaro, ma anche tempo. (chi non ricorda le ore passate in store per scegliere un film e l’impressione di non aver preso ciò che si desiderava davvero vedere?).

Appare evidente, quindi, che non era solo il pricing a essere decisivo nella guerra tra i due colossi, anzi: la vera battaglia è stata giocata su due diverse concezioni di servizio.

Nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma.

Internet, la crisi, l’entrata in scena di un competitor forte: le minacce non cancellano i bisogni o i problemi delle persone, li cambiano, li trasformano.

I clienti di Blockbuster non hanno smesso di vedere film, né di pagare per farlo e, forse, spendono più oggi se sommiamo abbonamenti a servizi di streaming, pay-TV e noleggio da piattaforme quali iTunes o Play Store. Semplicemente volevano vedere film con modalità nuove, che rappresentavano una proposta di valore migliore e per la quale consideravano giusto spendere anche più di prima.

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