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Il mondo non sarà mai più come prima. Come pensi che il tuo modello di business possa rimanere invariato?

Come affrontare questa crisi e come prepararsi a un mondo completamente nuovo?

Nel novembre 2002, una forma di polmonite atipica chiamata sindrome respiratoria acuta grave (SARS) iniziò a diffondersi rapidamente in tutto il mondo, spingendo l'Organizzazione mondiale
della sanità (OMS) a dichiarare il disturbo "una minaccia per la salute in tutto il mondo".

All'epicentro dell'epidemia, oggi come ieri, c'era la Cina, dove l'epidemia di SARS infettò oltre 5.300 persone e ne uccise 349 a livello nazionale.

Oggi questi dati appaiono insignificanti e il confronto con quello che sta accadendo in Italia, così come in tutto il mondo, ne oscura ampiamente la portata.

Tuttavia, prima di Covid-19 la SARS era un nemico serio. Soprattutto in Cina dove causò la più grave crisi sociopolitica dal 1989 con molti esperti economisti pronti a condannare il sistema e annunciare la fine di un’economia, annunciandone una imminente recessione.

Le persone comuni erano terrorizzate. Strade deserte, incredibile per un paese così popoloso. Un esercito silenzioso di persone a combattere un virus invisibile ma letale. E, a differenza di quello che sta accadendo oggi, con persone da invitare a rimanere a casa, in quel periodo in Cina nessuno voleva uscire di casa.
La Cina e il mondo, come sappiamo, sconfissero la SARS. Ma quel virus, come ogni virus, non infetta solo le persone. Contamina le società.

In quel caso, con la società cinese, avvenne un contagio che potremmo definire positivo: la digitalizzazione.
Molti cinesi iniziarono ad acquistare on line ogni genere di prodotto per paura di contrarre il virus e questo portò a una crescente abitudine agli acquisti on line e a un progressivo aumento dell’offerta. Tra questi nuovi operatori, uno su tutti avrebbe beneficiato del cambiamento: Alibaba.

Come scrisse Duncan Clark, autore di “Alibaba: The House That Jack Ma Built”: "L'epidemia ha avuto un impatto curiosamente benefico sul settore digitale cinese, compresa Alibaba. La SARS ha validato le potenzialità della telefonia mobile digitale e di internet e si è arrivati a un punto di svolta rendendo Internet un mezzo veramente di massa in Cina."

Nuove abitudini, nuovi problemi. Nuovi bisogni, nuovi mercati

Se la SARS ha avuto un impatto così importante su un mercato come quello cinese, cosa accadrà a pandemia finita, considerando un impatto ben più grave e globale?

Quello che ciascun imprenditore, libero professionista, freelance, debba considerare è che, mentre adesso siamo tutti impegnati con l’esigenza di sopravvivenza, a livello fisico e imprenditoriale, domani ci toccherà confrontarci con mercati completamente diversi.

Nella migliore delle ipotesi non si tratterà solo di una recessione, che forse potrà essere mitigata da ingenti interventi governativi, ma di un cambio quasi radicale di interi mercati.

Steve Blank, leggendario imprenditore statunitense, conosciuto anche per avere dato vita al movimento della Lean Startup, ha scritto l’altro giorno: “Sfortunatamente, non è più un mercato normale. Tutte le tue ipotesi su clienti, ciclo di vendita e, soprattutto, entrate, non sono più vere. Il virus Covid-19 cambierà il modo in cui acquistiamo, viaggiamo e lavoriamo per almeno un anno e probabilmente tre. È inconcepibile che oggi puoi avere lo stesso modello di business di 30 giorni fa.”

Dunque, prima cosa: i modelli di business attuali saranno messi fortemente in discussione, alcuni si riveleranno completamente anacronistici ed inefficaci.

Seconda cosa non vi sono al momento, e probabilmente per lungo tempo, elementi utili per capire quali saranno effettivamente i modelli di business sui quali puntare.

In sostanza, come accade in un mondo incerto, la strategia migliore è quella dell’agilità, del dinamismo, delle ipotesi da verificare sul mercato e di continui test e aggiustamenti.

In altre parole: benvenuti nel magico mondo delle Startup.

Ragionare da Startup

1) Mercati incerti, modelli di business incerti

Le Startup, sempre attingendo alla saggezza di Steve Blank, sono organizzazioni temporanee alla ricerca di un modello di business efficace. Le aziende invece, sono da considerarsi organizzazioni mature, che hanno eliminato la fase di incertezza e hanno dunque trovato il proprio posto sul mercato e un modello di business profittevole.

Ma questo non varrà più in futuro e non vale già oggi.
Interi settori sono ormai stati stravolti e piegati dalla situazione contingente, pensiamo al settore della ristorazione, dell’ospitalità in generale, di quasi tutti i servizi che richiedono attività pubblica e a contatto con le persone.

A pandemia finita potrebbero tornare alla normalità? Sì. Oppure no.

Da una parte la contrazione dei consumi, frutto della recessione e della paura, potrebbe rendere più aspro e competitivo il mercato e meno profittevole. D’altra parte, una crisi come quella che viviamo potrebbe avere ripercussioni sociali talmente importanti (pensiamo agli impatti del social distancing, a una spiritualità ritrovata, a un capitalismo messo in discussione) da fare emergere bisogni completamente nuovi e modalità di fruizione completamente nuovi.

Uber e Airbnb nacquero nel periodo della grande crisi americana. Anche una volta iniziata la ripresa però molte persone continuarono a preferire modalità legate alla sharing economy anziché sistemi di ospitalità tradizionale. Parlando con alcuni clienti abituali di Airbnb per esempio, le motivazioni sono quasi sempre valoriali, condividere un’esperienza, il rapporto con l’host e poco di carattere economico.

2) Alla ricerca del fit

Per molte imprese la strada migliore potrebbe iniziare col rimettere tutto in discussione. Rimettendo in discussione quell’equilibrio trovato (fit) tra ciò che si offre e ciò che chiede il mercato.
Dando per scontato che ogni impresa sino ad oggi abbia erogato prodotti e servizi partendo dal cliente – lasciatemi pensare che avvenga sempre così – sarà necessario verificare se esiste ancora questo fit e farlo in maniera costante nei mesi a venire.

Banalizzo con un esempio limite.

Se per una discoteca il desiderio dei propri clienti (Job to be done) era sino a qui divertirsi e stare a contatto con la gente e conoscerne di nuova, domani per via di quello che stiamo vivendo e ci segnerà, potrebbe essere divertirsi in sicurezza ovvero senza stare troppo a contatto con gente magari sconosciuta. Come detto si tratta di una semplificazione provocatoria ma che dal punto di vista metodologico, rimettere in discussione tutto, sarà la strada da seguire.

3) Un nuovo sistema di generazione della domanda

In Traction, Gabriel Weinberg e Justin Mares, proponevano tre domande che caratterizzano la valutazione del giusto canale di generazione della domanda:

a) Quanto costa acquisire ogni cliente con questa strategia?
b) Quanti clienti questa ci permette di raggiungere?
c) I clienti che otteniamo sfruttando questo canale sono quelli che desideriamo acquisire?

Anche in questo caso tutto ciò che abbiamo sin qui dato come assodato potrebbe cambiare. I costi potrebbero aumentare a dismisura, o perché no anche diminuire. Ma, soprattutto, la modalità con cui le persone acquisiscono informazioni e prendono decisioni sui nostri prodotti e servizi potrebbe cambiare completamente.

Alcuni osservatori internazionali ipotizzano ad esempio che diminuirà l’efficacia del canale on line, per via del desiderio di riappropriarsi degli spazi e delle città. Oppure potrebbe incidere una nuova spiritualità, un minimalismo digitale dopo un’abbuffata incredibile di online. Oppure, perché no avvenire proprio il contrario.

Potrebbero essere cambiati i riferimenti che tutti abbiamo. Si pensi ad esempio al nuovo appeal che hanno in questo periodo virologi ed in generale gli esperti accademici rispetto a quelli che sino ad oggi abbiamo definito influencer.

La più grande lezione

Non sono previsioni le mie, sono ipotesi. Non è mia intenzione dire in che direzione si andrà ma solo suggerire che, appunto, ad oggi non lo sappiamo affatto. Proprio come avviene con le startup.

E qui dunque è utile fare tesoro della storia e dei fatti.

Il motivo di fallimento principale di una startup è… “nessun bisogno del mercato”.  (fonte: The top 20 reasons startup fail - CBInsights)

Proporre un prodotto eccezionale di cui nessuno sente il bisogno, sa di avere bisogno o ha i mezzi per procurarselo.

Il consiglio è dunque molto semplice, anche se richiederà sforzo: dimenticati cosa offri e indaga i nuovi bisogni dei clienti e ricostruisci il tuo business partendo da questo.

Se sino a ieri si diceva “bruciate i vostri business plan”, oggi potremmo anche esagerare e dire “bruciate i vostri Business Model (Canvas)”. E fatene, facciamone, di nuovi.

n.b. Parleremo di questo nella prossima edizione del webinar di Beople Help. Partecipazione gratuita.

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