Cambiare mentalità in pochi giorni: Caso Galletti

Quanto tempo serve? Meno di quanto si pensi.

Un processo in tre fasi, mappatura, estrazione e assessment, ha permesso all'azienda di sviluppare nuovi modelli di business, più aderenti alle esigenze di mercato e più sostenibili .

Panoramica

Quando si parla di nuovi metodi la domanda che ognuno di noi si fa è: quanto impiegherà l’ azienda ad adeguarsi? Quanto tempo e risorse dovrò investire in formazione perché attecchiscano nuovi processi decisionali e strategici?

La risposta è: meno di quanto immaginiamo.

Lo dimostra il lavoro che abbiamo fatto insieme a Galletti S.p.a., azienda che ha saputo evolversi in oltre 100 anni di storia e diventare, a oggi, una realtà di altissima qualità nel panorama internazionale della climatizzazione.

Più di un semplice assessment

L’obiettivo del lavoro svolto insieme non era un semplice allineamento interno: la volontà era portare in azienda stimoli reali e concreti che potessero dare inizio a nuovi processi decisionali e strategici. Oltre a questo, spingere i vari reparti a dialogare maggiormente e interagire per trovare nuove soluzioni e maggiore collaborazione.

Tutto ciò poteva essere possibile solo grazie a un cambiamento delle prassi consolidate e a un momento di condivisione che fosse vissuto come una novità positiva, voluta e partecipata da parte del personale.

Una formula ad hoc per la contaminazione aziendale

Valutando la specificità di questo caso, abbiamo concordato con l’azienda tre giornate di immersione totale nelle logiche del Business Design: è stato coinvolto il maggior numero di persone, affinché l’apprendimento fosse orizzontale e non a cascata.

"Tutti possono dare il proprio contributo in questo processo di rinnovamento."

Alessandro Massa
Marketing Manager Galletti spa

Estendere la partecipazione alle seconde linee ha permesso di avere due importanti benefici:

– Tutti gli apprendimenti nati dalle tre giornate sono stati condivisi e capillari, ma soprattutto basati sul quotidiano della realtà aziendale. Molti elementi, sui quali il top management poteva non avere piena visibilità, sono emersi in modo chiaro e ragionato.

– I nuovi metodi e stimoli con i quali si è voluta contaminare l’azienda sono stati recepiti e assorbiti in modo diretto, partecipato e collaborativo.

I temi delle tre giornate: dal cliente alle strategie (e non viceversa!)

Per trasferire un nuovo approccio esiste solo un modo: farlo sperimentare in prima persona e avere come oggetto del processo di design qualcosa di importante e rilevante.

Per questo motivo, oltre a coinvolgere più persone possibile, ci si è posti come obiettivo arrivare a una fotografia dell’azienda che fosse precisa, condivisa e compresa da tutti, senza incentrare a priori il lavoro su una tematica preconcordata. 

Ciò che ha reso possibile raggiungere questo obiettivo è stato il coinvolgimento di persone differenti per ruolo e settore, appartenenti a tutti i ruoli apicali dell’azienda e comprendenti anche il CDA, che ha permesso di raccogliere insight diversificati e verticali.

Dato il numero di persone coinvolte, è evidente come l’organizzazione dovesse tenere conto delle esigenze aziendali: per questo motivo la formula del 3 days evaluation è stata concepita per garantire un lavoro costante, un coinvolgimento continuativo, ma, al tempo stesso, una corretta alternanza con le incombenze aziendali.

Il processo seguito nei tre giorni è stato volto a approfondire la conoscenza e strutturare l’allineamento dei vari settori attraverso un processo inferenziale in tre fasi.

Attraverso questo processo, partendo dagli elementi di valore e passando attraverso la comprensione dei clienti e del panorama competitivo, si è arrivati alla definizione e mappatura di nuovi modelli di business possibili, più aderenti alle esigenze di mercato e, al tempo stesso, più sostenibili per l’azienda.

"Non è pontificazione, non ti viene detto: "si fa così". È un percorso di ragionamento che ti porta a trovare cose che non si discutono. Sono così ovvie? Sì, solo che prima non le vedevi."

Lucio Panigalli
Direttore finanziario Galletti spa

E dal quarto giorno in poi?

Gli interventi tradizionali di consulenza spesso sono vissuti come esperienze positive ma in sé concluse, che lasciano in azienda poco più di un ricordo.

Il nostro caso è diverso.

Abbiamo contattato l’azienda a distanza di tempo, per capire cosa si fosse sedimentato del lavoro svolto insieme.

Lucio Panigalli, Direttore Finanziario di Galletti S.p.a., ci ha descritto un cambio di mentalità che sta prendendo piede in azienda: due uffici continuano a utilizzare strumenti di Business Design per confrontarsi e facilitare le decisioni strategiche, e nella pianificazione 2017 ha in preventivo di introdurre i metodi sperimentati nelle tre giornate.

Per Alessandro Massa, Marketing Manager, è stato fondamentale condividere alcuni elementi durante il lavoro svolto: dall’importanza del cliente e dei suoi Job To Be Done a una riflessione approfondita sulla creazione di valore al di là del prezzo di vendita dei prodotti, che porta a focalizzarsi più sui servizi offerti.

Per poter valutare un ritorno di questa esperienza in termini oggettivi ci vorrà ancora un po’ di tempo, ma nel frattempo sono chiari un aumento della collaborazione e la coscienza di dover creare un’abitudine a questo tipo di allineamento aziendale.

Avere a disposizione un metodo logico, strutturato e partecipativo, infatti, è ciò che ha permesso il diffondersi di una nuova mentalità, che prevede l’analisi come base per individuare le criticità e il confronto come strumento per la soluzione dei problemi.

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